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    高端酒店人才之“痛”的困局與掙脫

    TIME: 2021-08-10 瀏覽量:131

    隨著科技發展日新月異、新生業態不斷涌入,那些傳統高端酒店的組織形態開始面臨挑戰,這類酒店競爭乏力,組織形態陳舊可總結為以下幾個特征:“正三角”、“根系狀”、“大鍋飯”,如果不能及時升級迭代進行變革,恐怕終究難逃成為“歷史”的命運。

    “正三角”人崗分布造成“招聘難、成本高、流動大”的困境

    勞動力集中在最底層,數量龐大約占到酒店總人數的4成,崗位內容基礎且繁瑣、專業門檻低、薪酬低廉?,F在一些最底層的一線員工逐漸被實習生和小時工代替,“小三角”依然是最底層的合同制員工,他們便是今后的領班、主管和副理。然而因為一線員工和“成長”起來的管理人員的不專業及人手匱乏,導致整體服務質量下滑。酒店不得不以低房價換出租率以保障收益,而一味降價終會入不敷出,開源不行只得節流,人工成本一降再降,導致離職率增加而招聘進人速度遠不足以及時補缺,服務鏈因此逐步崩潰斷裂,逐漸形成“招聘難,成本高,流動大”的困境。

    “根系狀”管理模式是“層級多、效率低、管控弱”的根源

    一個傳統的高端酒店自上而下少則五六層級,多則十余級。管理層指令和方針的下達像樹的根系般,由上自下層層灌輸和分解,分工明晰且高效。但目前酒店從業人員的專業、質素、學習理解能力的差異等種種內在和外在因素,讓一項指令從首端的發出到末端的接受,往往會被錯誤傳達、通知過時、理解歪曲,甚至遺失。酒店現存管理系統的繁瑣復雜已經嚴重影響了正常的運營和經營,讓那些對酒店業心懷憧憬的未來酒店人望而卻步。

    “大鍋飯”的薪酬績效體系導致“人才疏、專業弱、無狼性”的現狀

    酒店的薪酬福利體系通常由三部分組成:“基礎工資+月度班次津貼+年終分紅”,除了銷售、前臺和餐飲的個別運營一線人員會根據業績提成,其他同級別的員工薪酬差距不會很大,即使有所謂的一年一度績效加持,也是形同虛設,美其名曰“公平公正”,其實這就是“大鍋飯”的極端表現。如此一如既往的酒店薪酬模式,使得具備狼性思維和競爭意識的有潛力的基層員工逐漸離開酒店業,使酒店業的整體氛圍變得毫無專業性和競爭性。

    林林種種的現狀都迫使酒店業從內到外的變革:組織結構的重建、人崗匹配的優化、薪酬福利的提升、長效激勵的加持,這些都是當下酒店人力資源管理面臨的緊迫課題。那么,最為有效解決酒店人才之“痛”的方法是什么?

    讓“臨時性補充勞動力”成為“長效性固化勞動力”

    “正三角”的酒店組織形態中位于最下面的是基層員工,主要由正式合同制員工、勞務工、實習生和小時工四類組成。由于法律法規的約束,除了小時工,其余三類人員在工作時長和薪酬福利上相對固定,因此在招人方面難度較大。由于基層崗位的專業性不高、工作內容繁雜、薪資報酬低,小時工成為當下酒店業最大的“臨時性補充勞動力”。再加上不需要考慮福利和用工時長,對小時工的安排更加靈活,按需用人即可,這就是所謂的“靈活用工”。當酒店把一線崗位都開放給靈活用工,讓現階段的“臨時性補充勞動力”成為基層崗位的“長效性固化勞動力”,不再拘泥于每天8小時連續工作,依據每日經營淡旺時段合理分配人手,將福利轉為薪資進行及時發放,自然招聘難、人力成本高和流動性大的問題就會迎刃而解,當然前提是要有專業的酒店第三方勞務公司。

    趣活集團旗下的“來來”,作為全國第一家靈活用工上市公司,一直致力于以移動互聯網創新應用為依托,實現資源配置最優化和服務效率最高化的靈活用工平臺。平臺擁有在職人員30000+,與超過10000家企業達成合作,如萬豪、喜來登、洲際、美爵、君瀾、開元、美豪、格蘭云天、東呈國際、麥當勞、百盛(必勝客、KFC)等。業務版圖覆蓋全國75個城市,擁有超過1750個服務站點,“來來”深厚的人力資源供給池可以為酒店提供充足的靈活用工,幫助酒店解決“用工難”。

    同時,“來來”通過與企業及院校的長期合作,共同搭建了培訓場地,在真實場景實地培訓學習,幫助員工快速掌握工作技能,保障高質量專業服務人才的輸出。

    選擇“來來”,酒店一線員工服務的主動性和專業性有了保障,客戶體驗隨之得到提升,酒店內部客房、餐飲等產品的溢價能力同時也將得到提升。只有解決了一線員工匱乏和專業能力欠佳的問題,經理、總監和總經理這些管理崗位的人員才可以各自歸位、各司其職、各顯所長。

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